媒体齐齐向电商转，这事究竟有多靠谱?

在唱衰媒体的当下，手握万千粉丝的媒体人早已成为一种尴尬的存在。一方面，媒体与用户的互动和黏性都还不错，但另一方面广告主已经不愿意为盈利买单。因此，通过用户的付费转化成为越来越多媒体的创新盈利方式。

9月底，由新民晚报大购网、钱报有礼、齐鲁有货、重庆日报零距离等国内50多家主流媒体电商，在杭州共同发起了“全国媒体电商联盟”，各地主流媒体负责人齐聚，共同分享转型经验，探讨多元化的盈利模式，抱团取暖。而间隔不远的9月中旬，早先一步做起电商的YOHO!集团的“YOHO!BUY有货潮流新品节“也拉开序幕，销售数字不断创下新高，为集团与入驻品牌赚的盆满钵满，一时之间，媒体电商化的道路再次引发热议。

为什么要电商化?

非常残忍的一个现实：传统纸媒的核心商业模式——广告正在受到严重冲击。过去，纸媒的商业模式一般是2B2C，通过广告等营销收入来实现媒体的正常运转和盈利，而C端的订阅则担负少量的财务指标。随着新媒体和数字营销的崛起，广告主越来越不愿意将大量的投放费用用在“无法估量效果”的投放渠道上。当传统金主——广告商们无法给出大单时，媒体本身需要一种持续的、稳定的造血能力。而除了造血以外，他们也需要生产一种新的能力，帮助实现品牌和用户的高度黏性和互动。因为，随着自媒体、新媒体的崛起，用户开始变得高度离散、获得他们的价格也越来越高。

最早的时候，媒体在电商方面的尝试算是一种“增值服务”。也就是说，卖东西是其次的，主要卖的还是内容。而在战略上，电商业务也是缺乏足够重视的，一方面是媒体人对于“供应链”、“复购率”、“库存管理”、“SKU”等概念还是太模糊，专业人才十分缺位。而另外一方面，电商业务也需要一定的资本助力，例如对于一些成熟团队和项目的收购，而这也决定了只有媒体业巨头才能玩得起。比如总部位于纽约的康泰纳仕集团，前前后后曾数次投资电商类初创企业，而它旗下的多本时尚刊物都拥有自己的在线商店，例如男刊GQ与百货Nordstrom合作的NordstromMen.com等。

2014年，互联网和新媒体的发展使传统媒体的经营遭受了前所未有的冲击，年初海尔集团发函称，今后将不在传统媒体投放任何形象广告，而其并非国内唯一尝试脱媒的大企业。由中国广告协会报刊分会、央视市场研究(CTR)媒介智讯发布的《中国报纸广告市场2014年度报告》中显示，2014年报纸广告刊登额同比2013年大幅下降17.51%。大量报纸停刊，包含原解放日报报业集团下属《新闻晚报》、《天天新报》等，大批媒体中坚力量出走，这样的社会大环境下，传统媒体转型迫在眉睫。

另一个重要的推手是阿里，同年4月通过联合六大城市12家“都市报”，使用二维码分成模式的“码上淘”业务，将媒体作为电商行业的营销入口。媒体本身不用关心电商行业中供应链、物流和支付的三大环节，而利用原版面增加二维码信息，也不会增加采编和印刷成本，只要做好传播即可，这样的操作手法短期内即可摊薄成本，提升利润率。

事实上，大量媒体用户，或者说媒体受众对于媒体品牌是有感情和认可度的。他们相信媒体所推荐的产品，制造的内容是有一定公信力，因而愿意买单。而就是从这部分高黏性的受众中，媒体开始积极试验他们的电商产品，推动电商化道路飞速发展。

谁在电商化?

8月底，财新网在自己的官方微信中推送了一篇文章，《中秋与其送月饼，莫如送鲜花，财新微店给你提供最佳选择》， 此文一出，引来议论不少。很多看客惊呼，连做严肃新闻的财新网也开始转型做电商，看来媒体的全面电商已经到来了!

由于拥有着较好的公信力和口碑，媒体转型做电商具有天然优势。他们通常的做法是，用媒体为品牌招牌，以微信、微店等为渠道，将媒体的用户引流到电商平台上，从而实现某一部分的转化率和销售业绩。

除了媒体大佬财新网，地方上的纸媒也有不少尝试。例如《钱江晚报》的“钱报有礼”、《华西都市报》的“八小时购物网”等。就以上这几家媒体的电商转型来看，他们的转变并不是完全的、纯粹的。而在时尚媒体圈子，电商化则更加全面。

去年10月，美国出版界巨头赫斯特集团推出一个全新的购物网站，名为BestProducts.com。今年九月，回归时尚出版巨头康泰纳仕集团的Style.com，也一改时装网站身份，而作为集团旗下电商和多渠道购物平台重新上线。而在中国，时尚杂志也不甘落后，《时尚芭莎》与银泰百货集团合作推出的网购衣橱，《米娜》杂志推出官方商城久尚网，时尚杂志编辑内容与电子商务相嫁接，俨然成为一股风潮。而比他们更早的是做潮流杂志的YOHO!集团，早在2008年就上线了YOHO!BUY有货，几乎把自己做成了专业电商。

电商化真的容易吗?

以时尚媒体为例，他们擅长通过精美图片和华丽的辞藻点燃读者的购买欲，本身又拥有精准的用户，通过电商打通消费环节，从商业模式来看似乎顺理成章，即便如此，失败者却比比皆是。赫斯特下属的 Esquire杂志与百货公司 J.C. Penney 联手推出的购物网站Cladmen.com，但仅仅维持了数月就关门大吉，而 GQ 与设计师品牌合作的电商网站 Park & Bond 也只坚持了半年时间，《米娜》旗下久尚网也已与日前暂停营业。从传统纸媒跨界迈入电子商务，似乎并没那么容易，作为第一个吃螃蟹的人——YOHO!又是如何坚持下来，通过电商的成功，反哺媒体业务的呢?

1、用户为中心，紧握变革机会

相比于如今被迫转型的广大媒体同行，YOHO!探索新业务的时间更早。2008年，那时候淘宝商城才刚成立，国内潮流品牌还很少有实现电商化的，为了满足杂志用户的购买需求，YOHO!开始试水电商，成立了YOHO!BUY。借助自身的媒体编辑潮流领域的专业度对产品进行严选，整合媒体与电商资源。创始人梁超曾表示：YOHO!做电商并非是外界所说的“转型”，我们只是根据用户的需求在不断地扩充业务板块，完善我们的潮流生态圈。坚持以用户为核心的一个决策，让集团优先进入了国内电商快速发展的赛道，比别人早行一步。而在媒体转型大潮涌来的时候，通常没有太多思考的机会。可见无论是做媒体或是做企业，坚持以用户为核心，跟随用户需求而快速响应，引领“潮流“发展，不断完善自己的业务模块，才能不被大潮抛下。

2、渠道为手段，内容是核心

事实上，传统媒体在电商化的路途中，一个关键的地方是载体，死守传统介质，并不能换来奖章，因为世界上永远不变的唯有“变”。YOHO!一直没有降低自己在内容制作上的逼格，也就是说，内容是一切的核型，而杂志、电商、APP、直播、线下店等则是一种载体，不变的是内容的精良，变化的则是载体的呈现形式，从杂志、电商再到线下活动。对于YOHO!来说，其最终的目的则是把他们所倡导的、发现的潮流文化及潮流生活方式从中国传到世界。

四年前，在电商沉浸在线上造节狂欢之时，YOHO!抢先创立了“YO'HOOD全球潮流新品嘉年华”，并把它看作是推进线下活动的重要场景和IP。在粱超看来，线上的电商固然是个重要的购物场景，但每个人都需要线下实实在在的社交、互动。而YO'HOOD就是为了成为这样一个载体而出现。对于品牌方而言，他们可以在线下看到自己的忠实粉丝(了解需求、感受市场反馈、分享交流)，而对于粉丝而言，这是他们了解品牌文化、寻找志同道合朋友的绝佳机会。

3、话语权隔离，保持信任与影响力

与所有媒体电商化的品牌一致，YOHO!从媒体做电商，走的是一条“影响力变现”之路，作为潮流消费者前端入口和公信力背书的中介组织，特别是在线上流量红利接近耗尽，其在潮流垂直区域的线下流量拥有了融入电商产业链的最好时机。但机会之后更有考验，那就是影响力、信任度的维护。为了解决这一难题，YOHO!坚持将媒体与电商业务和团队独立搭建，以保证媒体内容的独立性与专业性，仅在双微运营上就搭建了三套独立账号：YOHO!潮流志、YOHO!女生志、YOHO!BUY有货，从内容策划、采编、到传播，都针对不同的用户特征规划各自的定位，保证话语权的独立与内容的精选与专业度。

4、变革组织架构，挖掘专业人才

媒体跨界电商道路中，关系变现、用户变现容易，管理变革却很难。媒体沿用经年的编辑部、广告部、发行部架构早已经不适应电商业态，而YOHO!则取消了事业部，采用扁平化体系，以业务流程进行组合，大家不会守着部门画地为牢，而是根据其他部门的需求与自己部门的职责，按业务实际流程推进工作。事实上，有很多电商公司，都在使用这种业务链体系。

撇开电商平台的技术、物流、产品不谈，专业人才一直是所有企业开拓新业务的痛点。梁超曾表示公司最大的瓶颈是人：“作为一家推广潮流的公司，如何让公司的员工充分理解这是一门事关潮流的生意是非常有挑战的。公司的员工来自零售、线下、传统媒体、互联网等不同行业，如何让他们相融合，做一件颠覆传统的事，也没有现成的经验。”不过YOHO!一系列的人事现况，还是能够看出他们也在积极尝试解决这一难题：副总裁钮丛笑出身于当当网，曾任C2C事业部总经理;又聘请日本潮流教父NIGO作为集团首席创意总监;培养自己的直播网红、打造专业的买手团队;创业初期不到二十人的团队中，有10人跟随公司成长到现在……毕竟将正确的人放在合适的位置，是企业成功的重要基础。

从YOHO!拓展电商业务的几个决策来看，似乎成功是顺理成章，但创始人粱超却曾在一次采访中表示，在企业发展最困难时，甚至将中层以上干部统一减薪30%。笔者坚信，媒体电商化的痛苦与挑战还有很多，但步伐却绝对不会停止。因为就像许多媒体高层所说：转型是痛苦的，但不转型一定是等死。市场竞争是残酷的，任何不适应市场变化，不能顺势而为的企业，都难以避免被淘汰的命运，媒体也绝不会例外。