渴望第一的保乐力加

    从帕特里克•力加（Patrick Ricard）的办公室，可以俯瞰巴黎树木茂盛的合众国广场上挂的地中海地区风景图片，他在那里度过了大部分的童年时光。也是在那里，他的父亲1932年创建了同名的家族茴香酒企业。他说，“这些图片是我在这个城市对普罗旺斯的点滴怀念。”

    办公室里散落着其他纪念品和镶框照片，但就是看不到对两位帮助保乐力加（Pernod Ricard）成为全球酒业巨头的人的赞美，这两人就是法国商界大亨让-马利•梅斯耶（Jean-Marie Messier）和好莱坞大亨埃德加•小布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）。2001年，这两人想出了一个离奇的计划，通过出售布朗夫曼家族的酿酒企业西格兰（Seagram），为他们的媒体集团维旺迪（Vivendi Universal）筹集资金。英国酒业巨头帝阿吉欧（Diageo）和保乐力加两家公司就像喝醉了的酒鬼一样扑向西格兰，虽然帝阿吉欧获得了反垄断部门所能允许最大数额的公司资产，但保乐力加的运气也不太差，它从西格兰那里获得的资产足以使自身规模增加一倍。这样一来，保乐力加从一家排名中等的法国公司一举成为全球大型公司，旗下拥有该行业最令人艳羡的一些品牌，其中包括苏格兰威士忌芝华士（Chivas Regal Scotch）、马爹利干邑（Martell Cognac）和美国最受欢迎的麦芽威士忌Glenivet。

    四年后，这一幕再度重演。保乐力加去年夏天出资141亿美元收购了比它大的英国竞争对手联合道麦克（Allied Domecq），这让很多人感到意外，因为这些人预计将出现恰恰相反的情况。结果是，保乐力加的规模增长了一倍，成为全球第二大酒业公司，预计今年收入将达68亿美元。该公司目前是第三大品牌葡萄酒生产商，是美国以外最大的酒类公司，而且在巴西、俄罗斯、印度和中国等增长潜力最大的新兴市场中处于领先地位。由于法国是全球最大的苏格兰威士忌消费国，因此，该法国公司成为全球第二大苏格兰威士忌供应商、全球份额达21%，就是自然而然的事了。

    对于一家在马赛从茴香开胃酒起家的企业来说，这就不错了。茴香酒家族中的近亲——苦艾酒是患有世纪末症状的巴黎人首选的酒品。对于现年60岁的公司董事长兼首席执行管帕特里克妨印恫聘弧?005年度欧洲企业家——来说，这也算不错了，因为他当初连接班都不被看好，但却成功地将保乐力加转变成了一家他父亲都难以认出的全球巨头。

    那么，力加能够为再次收购做些什么呢？他说，“首先，我们要完成整合联合道麦克。”然而，有一个问题就像力加办公室弥漫的昂贵雪茄的淡淡香味那样浮在空中：保乐力加能够成为全球酒业的老大吗？与梅斯耶不同，力加是一个说话慎重的人，不会对自己和他公司的命运做出过多预测。然而，他的回答毫不含糊：“如果我们继续像以前那样干下去，我们将能够冲刺第一名的位置。”

    这些挑战性言辞应该出自具备拳击手块头、通常不爱说话，甚至有些害羞的人之口。力加能否继续以前的做法则是另一个问题。迄今为止，该公司主要通过合并和收购来实现增长。这种做法始于1975年，当时，公司创始人保罗•力加（Paul Ricard）预料到茴香酒生产商的日子将不好过，于是劝说竞争对手保乐（Pernod）与他联手应对其他酒品的竞争。此后的20年，保乐力加的酒种类扩大到包括苏格兰威士忌Clan Campbell、波旁酒Wild Turkey、爱尔兰威士忌Jameson and Bushmills、澳大利亚葡萄酒Jacob's Creek和波兰伏特加酒维波罗瓦（Wyborowa）等，还有各种其他酒品。但是，在酒业经过一段时期的整合之后，几乎所有容易被收购的公司都已经被收购了，剩下的公司差不多都是根本不可能被收购的--比如Bacardi-Martini和百富门（Brown-Forman，Jack Daniel's威士忌的所有者）等家族性企业，或者是Fortune Brands旗下的饮料附属公司占边（Jim Beam）。

    还有就是保乐力加为收购所借的约120亿美元资金的这个小小的问题。Fortune Brands为收购砂樽干邑（Courvoisier）和Canadian Club威士忌等原先属于联合道迈克的资产支付了约50亿美元，这些资产是保乐力加出于反垄断原因必须出售的（也是因为它需要这笔钱）而3家美国私人投资集团最近以24亿美元收购了联合道麦旗下的甜甜圈（Dunkin'Donuts）业务，尽管如此，保乐力加在资产负债方面仍然有很多工作要做。该公司坚称，合并的协同效应将使公司每年节约大约3.6亿美元的资金，但它要提出收购，可能还需要一段时间，即便是Bacardi这样的好公司突然寻求收购者。

    在保乐力加赶超的同时，帝阿吉欧也不会无所事事。虽然两家公司之间的差距因保乐力加收购而缩小，但仍然很大。去年，帝阿吉欧在全球销售了9,100万箱酒品，而保乐力加仅销售乐7,700万箱（包括其从联合道麦克收购的品牌）。更重要的是，帝阿吉欧在全球最大且最盈利的美国酒品市场仍处于明显的领先地位，特别是利润率较高的高档酒品市场。伦敦券商Charles Stanley & Co.的分析师詹姆斯•森（James Dawson）说，"不应低估帝阿吉欧。该公司非常善于管理自身的品牌，在保乐力加调整产品种类之时，帝阿吉欧有可能扩大两公司在北美的差距。"帝阿吉欧已经在准备迎接来自法国的挑战。该公司首席执行管保罗沃尔什（Paul Walsh）说，"有一个明确的敌人是件好事。"

     今后的冲突最有可能是一场消耗战，而非正面进攻。保乐力加期望通过规模经济来提高有机增长速度，从自己的竞争对手那里获取市场份额。收购之后，公司的酒品种类增多，这也将有助于其更好地适应不同市场的情况。最近刚刚退休的保乐力加联席执行总经理理查德巴罗斯（Richard Burrows）说，"我们需要人们想喝的酒，而不是我们希望人们想买的酒。"在目前鸡尾酒热潮再度涌现之时，他对保乐力加的Kahl　、Malibu和Tia Maria等品牌的谐≌加新蚀锏皆?0%感到高兴。该公司还斥资12.2亿美元，购买了名牌伏特加Stolichnaya的全球分销权。

    然而，熟悉保乐力加成功故事的人不会认为这家公司或其董事长会输。这位董事长有着战じ髦掷训哪芰ΑＴ缭诟盖拙易遘钕憔破笠凳保撂乩锟司蜕钤谄⑵┰甑男殖け炊傻囊跤爸隆１炊墒歉盖紫匀坏慕影嗳恕Ｔ谡庵智榭鱿拢夏昵岬亩油ǔ６际侨ケ鸫ρ扒蠓⒄埂５郧榘簿病⑶偷呐撂乩锟巳戳粼诟盖咨肀撸油房佳ё錾猓币惭Щ崃嗽诒Ｂ藓捅炊梢蚬痉⒄狗较蛭侍饨嵩故北３值偷鳌Ｒ虼耍北Ｂ藓捅炊稍谧詈笠淮握澈蠓旨抑保云笠登榭鲆蚜巳缰刚频呐撂乩锟顺闪私影嗳恕１Ｂ抻?968年退休，在与保乐合并后，保乐家族执掌大权（保罗在一旁给予指点）。但在1978年，帕特里克家族终于成为董事长，从而恢复了公司对于葡萄酒等酒品的重视（保乐力加曾收购Orangina等几家水果和软饮料公司以及一家杂品分销企业），并采取了令其成为今日全球酒业巨头的增长战略。在此期间，该公司股价稳步攀升，于1月初达到152.20欧元的历史高点。行业观察人士对其增长前景持乐观看法。酒品市场研究公司的克里斯•布鲁克-卡特说，"保乐力加一贯表现很好，其股价的上扬要比帝阿吉欧更能鼓舞人心。"雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）的分析师伊恩沙克尔顿也认为，"投资者感觉，帝阿吉欧在把握新兴市场机遇方面落后于保乐力加。"收购联合道麦克给人所造成的前进感，也是保乐力加的又一项优势，而市场对于Smirnoff Ice等即饮产品的需求下降，则使帝阿吉欧的利润增长势头减弱。

    不过，尽管保乐力加前景看好，但一层阴影正在隐现，而这层阴影正是老板自己制造的。帕特里克妨右驯硎　∷苹?008年退休，以便有更多时间打猎，而不是收购企业。就像加了水的一杯茴香酒那样，公司前景也因巴罗斯的退休而蒙上一层阴影。巴罗斯原先是一名橄榄球运动员，曾担任Irish Distillers公司首席执行官，直至该公司1988年被保乐力加收购。他负责保乐力加在英语国家的业务，并在收购联合道麦克过程中发挥了关键作用。虽然他仍将留任公司董事，但雷曼兄弟公司的沙克尔顿认为，“成功企业的关键人物离职时，人们总会感到有些紧张不安。”

     然而，帕特里•克力加在没有明显的家族继承人的情况下离职（他第二次婚姻所生的子女都还太小），是最有可能使公司发展速度放缓的，而此时公司的规模和多样性将导致其面临认同危机。法国员工目前仅占保乐力加员工队伍的12%，公司资产主要是非法国资产，特别是占到资产数量近乎一半的苏格兰威士忌业务。近期，国内市场将仅占其销售额的10%，这种情况与力加1978年接管公司时的情形完全相反，当时，保乐力加还是一家面向国内消费者的茴香酒生产企业。

     至少在账面上，家族因素不应该是重要的问题。如今，保乐力加是一家在巴黎证交所上市的公司，力加家族12%的股权大大低于控股多数，尽管每股家族股都有双倍投票权。但是，家族股权加上力加执掌大权，确保了法国人所说的“noyau dur”（即硬核），以及巴罗斯所称的“一位大型、坚定的长期股东所提供的稳定性”。他说，这使得保乐力加制定了可信的长期战略。同样重要的还有下放权力的传统——这种传统始于保罗，在帕特里克那里得到发展，上个月又得到了加强。力加上月重组了公司，创建了四个地区业务部，为的是更好地管理其庞大的帝国。他解释说，“我父亲认为，为了向顾客提供最佳服务，你必须靠近他们。这意味着下放权力。这样，我们才能够更好地了解顾客，作出更快的反应。”虽然在收购之后，保乐力加将拥有1.8万多名员工，但其巴黎总部的员工人数将只增加50人左右，达到约200人。其余人员将在总部以外负责公司的各个品牌和企业。力加说，“我们的总部可能在法国，但在巴西，我们就是巴西公司；在阿根廷，我们就是阿根廷公司。重要的是人们对于我们产品的看法——我们的苏格兰威士忌来自苏格兰，干邑来自法国。更重要的是，在当地我们拥有当地的团队。这是我们的强项。我们在全球开展业务，但很少人知道我们品牌的背后还有一家大牌法国公司。”

     正是这种思考方式将决定保乐力加是否能够赶上帝阿吉欧。帝阿吉欧在全球业务方面采取了更为集权的做法。Euromonitor International的奇塔克塞姆说，“保乐力加的业务结构使其比帝阿吉欧更有优势，帝阿吉欧的集权做法使其与当地的决策产生距离，并导致在新机会的反应方面行动更迟缓。”

     力加坐在他的办公室里讨论未来时承认，整合同样采取集权做法的联合道麦克，将是企业文化方面的一个挑战。他说，“我们将看看谁的模式获胜——是我们的还是他们的。”鉴于他是老板，结果似乎没有疑问。他为保乐力加力争第一的决心也不容置疑。他说，“我们将会获胜的原因是，我们会对业务所在的各国和各大洲的消费者