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杨大筠——海外时尚品牌买手

编辑:阿荣 内容来源: 风尚人物2013-12-25 17:10

文章导读

杨大筠这个名字,业内人耳熟能详,人们可能不知道的是杨大筠“海外品牌买手”的新身份。2013年年末,杨大筠携全新的海外并购团队以及UTA时尚产业投资私募基金进入公众视野,呈现他以资本力量激活本土产业活力的愿景。但并不是所有的海外品牌拿到中国都能存活。

从此岸到达彼岸

说起“并购”这个话题,人们最容易想到的是全球最大的LVMH集团。从法国的纪梵希、丝芙兰,到西班牙的Loewe、瑞士的豪雅表,到美国的Donna Karan、Marc Jacobs和BeneFit,再到意大利的Fendi以及Emilio Pucci……囫囵吞枣式的并购全世界时尚品牌,与Hermes、GUCCI的并购攻防战被业界传得津津有味,LVMH庞大帝国被公认为“欧洲最可怕的企业狙击手”,也正是这个并购鲸吞者,成就了60多个世界顶级奢侈品牌的庞大帝国,和超过6049.46亿人民币的集团市值。
海外资本市场成熟,时尚产业的并购司空见惯,并购的活跃度被当做衡量当季时尚产业的景气指数。WWD此前一篇报道援引Dealogic 的统计报告,2013年上半年全球时尚行业(服饰和鞋类零售商)的并购交易金额同比下降17%,据此指出全球经济持续低迷,业界期望今年下半年或2014年将有所回升。
而在中国,服装业一直被当做“工业”而非“商业”,长期以来,并购似乎与这个行业的从业者无关。由于知识积累、人才经验的匮乏,即使对投资并购心生向往,也感觉无从下手。2013年,尽管有森马并购GXG、波司登收购Greenwoods、百丽收购日本巴罗克公司等并购案例,一切还只是浅尝辄止的试水,离国际水准的并购还很遥远。“即使是已经进入资本市场的上市公司,对并购都是很陌生的,”UTA集团总裁杨大筠说,“他们也有投资部,但仅限于公司的证劵业务,并购这部分的经验、知识、资讯都非常匮乏。”
只有女装品牌欧时力最近收购米兰生活潮牌店1Corso Como并将其引进上海,在杨大筠看来是国际水准的资本运作,“请高手跟高手对战”。欧时力的“启蒙”,与LVMH集团的染指不无关系。2012年年初,LVMH集团通过旗下投资基金L Capital买下欧时力(Ochirly)10%的股份以及厦门卓雅(JORYA)部分股权。

杨大筠的新身份
杨大筠这个名字,业内人耳熟能详,人们可能不知道的是杨大筠“海外品牌买手”的新身份。记者在杨大筠的北京公司看到,原来庞大的培训部门都已经裁撤掉,7个分公司全部关掉,公司正在全面装修,名片、logo重新设计,要以全新形象示人。
投入全部的人力物力做海外并购,并非自今日始,杨大筠和他重新组建的团队已经埋头做了两三年。由于并购涉及到的基本上是上市公司,参与者都必须遵守保密协定三缄其口,尽管有卓然的战绩,却不能享受一战成名的荣耀,未免小小遗憾。
在海外市场要“下手”并购的企业主要有三种。一种是破产企业,需要和法院打交道,去法院竞拍。法院竞拍资产是面向全球的,因此抢拍速度、判断的准确度非常重要。第二种是负债企业,负债但还没有到法院破产地步,并购这类企业需要和会计事务所打交道,评估商业资产价格,权衡之后打包并购。第三种企业,无负债,经营状况良好,成长稳定,面对这种企业一般采用股权收购的方法,“由于中国本土企业目前并不具备运作一个全球化企业的能力,我们会把股权置换成地区经营权,这样一方面投资收益得到保障,另一方面学习全球化经营思路,未来总公司如果想拍卖,可以优先把它买下来。”除品牌之外,新生代设计师、有价值的买手店、生活方式店,也在重点“狩猎”范围之内。
在欧洲,杨大筠有固定的公司员工,在意大利的重要工业产区都有庞大的网络,全天搜集这方面的公司信息,再由他进行筛选,在心中与中国接手企业“配对”。
对行业数十年如一日的热情投入,对各类型企业经营理念和现状的透彻了解,在海外并购业务中,转化成精准的判断力,使他成为一个“好买手”。
并不是所有的海外品牌拿到中国都能存活。事实上经过LVMH这样的大鳄鲸吞分食之后,海外好的资产已经不多,需要有良好的判断力去发掘沧海遗珠。近年来有不少社会机构、中间组织纷纷带着中国企业去海外展会、产业区、企业去“搞对接”,但往往无功而返,症结就在于组织者、海外企业、中国企业都止步于泛泛的表面印象,海外企业不清楚中国企业想要什么,中国企业看不到动心想买的兴趣点。
“我的优势在于我非常了解中国市场,了解中国企业的能力,知道哪些企业能盘活哪些资产。我筛选出来的,是中国企业能够驾驭的,能够使他战略完整。我知道谁家的产品线比较弱,通过并购能得到提升;我知道谁家并购什么样的鞋,能够让他资产放大,股权增值;我也知道谁家能够通过并购完成战略转移。”杨大筠说,基本上拿到一个品牌资产到手的那一刻,他心中已经有接盘人选,想好了嫁接之后的经营战略,不作第二人想,因此到目前为止,配对成功率是100%。

并购作为行业良药
这个冬天会很冷。春天在哪里?有人说2015年会出现拐点,甚至更长。
这个冬天之所以难熬,从表面上看,是因为经济周期性增长进入低谷,产能过剩,需求没有被激发,过去增长速度太快等等。而更根本的问题在于,本土服装品牌在品牌认知度、品牌文化等无形资产方面,比起海外品牌来说,差距太大。UTA集团曾经做过调查,在价格接近的前提下,消费者会选择海外品牌而非本土品牌。
在先天不足的情况下,中国本土品牌当下遇到的“特殊困难”是,全球经济一体化、互联网使世界变得更小、中国经济开始进入复杂阶段。
杨大筠认为,这些“特殊困难”使中国品牌丧失了在本土市场的“在地优势”之外,更遭遇了“不对等竞争”。以“快时尚”为例,Zara、H&M、Uniqlo、GAP在中国攻城略地扩张如此之快,杨大筠认为其主因是快速发展的本土商业地产“引狼入室”。“我们的地产经济不仅仅拉动了政府GDP,还使国际品牌进入中国市场速度加快。很多快时尚品牌的原定开店计划可能只有20家,但万达广场一年要开100个楼盘,承诺快时尚品牌不用付租金,装修补贴免费赠送,只要他们愿意去,招商就成功。随着商业地产进入地级城市,这些快时尚品牌机会更多。”
“我不认为在物流反应速度上、在控制成本能力上或者在终端运营、人才上,就本土市场而言,森马、美邦比Zara 、Uniqlo差多少,它们毕竟在本土耕耘这么多年。我认为不竞争性表现在拓展市场上的成本不对等,不对等性竞争让他们受到巨大的损伤。”
不对等竞争已然存在,杨大筠据此断言“两个没机会”和“两个机会”:在奢侈品和快时尚两个领域,中国本土企业已经没有机会,我们的机会在于中、中高端品牌这两个领域。
消费者选择海外品牌,企业并购海外品牌,非关民族情感,而是在全球一体化的市场竞争中,即使是在本土市场,也已经是海内外品牌同在的市场,没有选择。而要在市场竞争中立住脚跟,就需要获得海外品牌一样、甚至更高明的竞争武器。
中国很多企业早年起家都是为了生存、为了生意,要从“卖更多的衣服”到“做一个消费者喜欢的品牌”,态度要发生改变。以前做的是产能,未来做的是生活方式。生活方式需要信仰,信仰就需要静下来心来,慢慢地做细节,这个是意大利早就在做的事情。
通过海外并购获得一种“慢”发展模式,杨大筠形象地将之比喻为“娶一个意大利媳妇,跟她生活一段日子,再回她娘家发展”,了解它的文化习性、生活方式,才有“学成”的可能性。这个学习的过程必须需要外力的强力干预,因为中国现在的服饰类的上市公司,95%以上的是大流通公司,这些公司“大物流”做法的惯性太强:通过大量的物流,把产品流通到消费者那里去——改变这种惯性的发展思维非常困难。
而海外并购最为直接和现实的功能在于,拓展国际巨无霸企业不擅长的中端、中高端空间,扩大我们的市场份额,让企业保持健康的体质,当他们萎缩的时候我们才有弹药抢占市场。“国际时尚产业的现状是两头大中间小LVMH、Kering、Richemont奢侈品集团都很大,快时尚企业都很大,欧洲中高端企业都很小。这意味着我们在中间是有机会的。如果抓住机会的话,可以抓住中间,往两头慢慢去扩散。”
“国内的品牌,就品牌本身价值而言,基本已经到达极限。重新创建一个品牌从头做起,现在的市场情况下非常难。很多海外品牌经过数十年甚至数百年历久弥新地存在,它是消费者认可的品牌,是稀有资源,这种资产进行良好的组合,让他复活,让他投资成长的时间缩短,这是有效的投资。一个200年的品牌,通过并购,只需要10年就可以让他焕发出价值,跟你起个名字再做200年,那是完全不同的投资效果。”
过冬的关键是做好贮备,守住现金流。而并购海外品牌是资本保值更为稳妥的做法。相比起本土品牌的“浪漫”,总是随着一代消费者慢慢变老,海外品牌的品牌生命力长久持续,投资更有保值功能。“米兰的很多街边店,几十年前在那里,几十年后它还在那里。背后的股东可能已经换了几茬,但是品牌仍然是那个品牌,这就是价值。”
“今天商业竞争的本质是,消费者喜欢的品牌你拥有多少,你的市场占有率就有多少。因此现代企业的核心竞争力是资源整合,是并购。并不是说投资并购是唯一的出路,但这个是未来企业做得最多的事情,是趋势所在。”

产业资本运作三步走
并不仅仅满足于海外品牌的买和卖,杨大筠的资本运作规划还将走得更远。
杨大筠正在筹备UTA时尚产业投资私募基金,他作为发起人,两三家上市公司共同参与,私募基金主要用于对国际品牌长线的并购。“这个基金要做的,是把这些品牌拿到中国之后,不会直接卖给哪一家中国企业,这个孩子交给你领养,我们占有股权,同时也会给你注入资金,我们要求他有一定的投资回报率。”  
基金做的第二件事是教育,未来想建一个像“中欧商学院”这样顶级的时尚商学院,非盈利性质,不属于任何组织。“中国的时尚产业目前太缺乏国际化的人才,这个基金做一个公益教育,培养高端人才,把人选出来之后,我们出费用,送到欧洲去培养,希望这些人才未来能够帮助中国提高竞争力。”
杨大筠的并购蓝图第三步,是在中国建设海外品牌showroom中心,“在中国搭建一个平台,把国际品牌引进进来,通过基金、资金投入、运营,在这个平台上把品牌孵化出来,让这些品牌适合中国,同时让他全球化。”
“这三步,我认为并购是空军,基金是海军,showroom中心是陆军,从并购、到理念、到落地三位一体,通过资本的手段,将这些资产盘活和放大。我们不是桥梁,我们是从此岸,到达那个彼岸。”

编后语
沉浸中国时尚行业多年,近几年杨大筠和行业一起,经历着重新寻找方向的迷惘。但是现在杨大筠很享受目前的状态,有实力和眼光和他一起投身海外并购的,都是行业大企业,多半是上市公司。他希望通过影响金字塔尖的企业,进而影响整个行业开拓新眼光。“男装行业在出手了,女装行业的机会比较多,但大多数企业想的还是起个新名字,请一帮设计师,做个年轻系列。运动品牌并购比较难,”某某企业的并购方向如何如何,他娓娓道来,如数家珍。

 

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